从集团文化建设宏观的角度来分析，大致可以分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。
    第一个阶段，不自觉的（无意识）的文化创造。集团在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营管理的理念或者思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中，集团关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的，这种冲突和矛盾下的企业选择正是企业价值观的具体体现。如白宫的管理和个人陈东的成长。
    第二阶段，自觉的文化提炼与总结。集团经过一段时间的发展，在取得一定的进步或者成功时候，就需要及时的总结和提炼集团成功的核心要素有哪些。这些成功要素是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是集团往往在取得成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突，集团如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。
    第三阶段，文化落地执行与冲突管理。日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。
    1、文化传播平台和渠道的建设。集团首先要建设一个打通内外，联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心，对外传播形象的作用，既要在内部传播，更要重视对外的展示。所谓联系上下，就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。从实践来看这样几个平台是必不可少的：信息交流与沟通平台。文化案例与杰出人物代表，日常活动建设以及专题活动建设等。
    2、价值观的识别与管理。集团在确立自我价值体系之后，要能有效的识别和管理集团内部的价值观。最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法，保证进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度；其次，岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。
    第四阶段，文化的再造与重塑。文化建设对集团而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考，不断总结，不断否定与肯定的过程，任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。因此，一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生，这个活的文化体系具备并不具备自动进化的智能，需要集团持续不断的进行系统思考，并根据集团内外的环境与集团发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率应有一个合适的时间。文化建设进程是集团主动进行的一次从实践到理论，进而理论指导实践的一个过程，文化落地阶段正是理论（总结提炼了的文化思想体系）指导实践的过程。只有牢牢把握价值观管理这个核心，企业文化的建设才不会出现大的偏差或者失误。